Na busca da perenidade dos negócios, toda e qualquer organização precisa ter seus planos estratégicos. A missão e a visão empresarial são fundamentais para nortear os esforços de quem está a bordo do empreendimento. E para que tenham a necessária credibilidade e sejam factíveis, são estabelecidas com o olhar no longo prazo. Não devem ser mudadas a toda hora. É aí que entra a análise e diagnóstico da manutenção

Já no médio e curto prazo, são as decisões táticas que fazem acontecer o que está previsto para o longo prazo, o prazo estratégico. E podem e devem ser modificadas com a frequência que a dinâmica dos negócios se apresenta.

Nessas táticas, do nível operacional, entram então Facilities e Manutenção.

Gestão de Facilities e Gestão de Ativos existem e são necessárias em toda e qualquer empresa, organismo governamental e até mesmo nas entidades do terceiro setor. São atividades do cotidiano, do dia a dia, mas com toda uma abordagem alinhada à perenidade do negócio, na premissa de que é preciso trabalhar hoje preservando tudo para que continue existindo amanhã nas mesmas ou mesmo melhores condições de uso.

Muita gente confunde Gestão de Ativos com Gestão de Facilities. Acha que uma engloba a outra. Certamente que não. Basicamente o que as diferencia é que na Gestão de Ativos cuida-se dos equipamentos e instalações, sempre pensando em maximizar sua utilização, e em Facilities cuida-se dos serviços que são necessários à que as pessoas façam bom uso das instalações e ou desenvolvam adequadamente o seu trabalho nesses mesmos ambientes.

O fato é que, de tempos em tempos, é preciso dar uma avaliada de a quantas anda a Gestão, seja de Facilities ou de Ativos. Essa avaliação regular é o que chamamos de A&D – Análise e Diagnóstico.

É importante frisar que uma A&D não é uma auditoria. É sim uma foto, um instantâneo, que evidencie como estão os resultados da gestão, políticas e práticas em vigor, identificando atividades e processos que necessitem atualização/modificação na busca da excelência empresarial.

Não há uma ordem obrigatória de eventos a serem observados num trabalho de A&D. Mas 12 dimensões do ambiente de trabalho devem ser “visitadas”:

  1. Alinhamento Organizacional;
  2. Efetividade e Confiabilidade;
  3. Custos e Orçamento;
  4. Planejamento e Sistemas de Informações Gerenciais;
  5. Qualidade, Segurança e Meio Ambiente;
  6. Relações Externas e Internas;
  7. Gestão de Pessoas;
  8. Logística e Suprimentos;
  9. Organização Interna – Estruturas funcionais, recursos, contrato de terceirização;
  10. Melhoria Contínua;
  11. Análise de riscos;
  12. Compliance;

O que se vai vasculhar no campo é a forma, a cultura, o modus operandi oficial e não oficial das atividades desenvolvidas. Aspectos gerais que recomendamos são:

Gestão de Pessoas – Programas de treinamento e qualificação de pessoal, atração e retenção de talentos, Matriz de Responsabilidades, Avaliação de Pessoal, quadro de motivação, clima organizacional, etc.

Gestão de Oficinas e de Logística da Manutenção – Processos de Compra de Serviços e Materiais, Inspeção de Oficinas e Almoxarifados, política de sobressalentes estratégicos, relação com principais fornecedores, riscos de desabastecimento.

Gestão do ConhecimentoSoftwares de gestão, acervo técnico, documentação em geral, organização e métodos, manutenção e segurança da informação.

Programas Institucionais – Impactos na Gestão de Ativos, positivos e negativos, dos programas corporativos da empresa quanto a Segurança Patrimonial, Segurança do Trabalho, Saúde, Meio Ambiente e integração empresarial.

Por onde passa a análise e diagnóstico da manutenção?

Uma boa A&D cobre tanto a estrutura organizacional quanto as formas de planejamento, controle e execução dos serviços, sempre tendo em mente os objetivos e metas das áreas analisadas.

Existem muitas metodologias para execução de A&D no mercado. O que todas devem entregar no final é um relatório situacional – como as coisas estão –, um prognóstico – para onde as coisas vão se nada for mudado – e também uma prescrição – Plano Diretor – para que a Gestão de Ativos possa ter um desempenho melhor.

Obviamente, da avaliação, para consecução dos objetivos de excelência gerencial, o Plano Diretor gerado pode ou não ser implementado, no todo ou em parte, pois quem faz uma A&D não pode e não deve pertencer a empresa em causa. Deve ter a isenção adequada à produção deum trabalho minimamente crítico, propositivo, capaz de apontar o que está ruim, as medidas a tomar, as ferramentas a implantar e ou modificar, e as oportunidades de melhoria na função em análise.

Plano Diretor? Que bicho é esse?

Na NBR ISO 55001, que versa sobre excelência em Gestão de Ativos classe mundial, estão previstas várias etapas para um Plano Diretor. Num trabalho de qualidade o resultado vai versar sobre temas nevrálgicos:

Custos de manutenção, qualidade, segurança, meio ambiente, atendimento a clientes internos, manutenção corretiva/preventiva/preditiva, atividades nas disciplinas técnicas de mecânica, elétrica, civil, instrumentação, automação.

Contratação e gestão de serviços, terceirização de áreas, gestão de sobressalentes, almoxarifado técnico e suas interfaces.

Sistemas computadorizados para planejamento e controle de manutenção, geração e gestão de indicadores, capacitação e treinamento dos usuários.

Procedimentos de trabalho e conformidade do atendimento a legislação.

Introdução de novas técnicas de gestão e execução, mudanças em organogramas, ferramentas de benchmarking.

O Plano Diretor é algo tão importante que voltaremos a falar sobre o tema em outra oportunidade, incluindo um comparativo entre um trabalho deste tipo só para Facilities e outro para Gestão de Ativos (Manutenção).

Quando se deve fazer uma análise e diagnóstico da manutenção?

Não há legislação que obrigue qualquer empresa a fazer análise e diagnóstico de suas atividades de Facilities e de Manutenção. Mas as boas práticas de gestão indicam que a cada 3 anos uma boa olhada interna em sua rotina e resultados pode gerar uma autocrítica de grande valia rumo a melhoria de processos e resultados.

Também é indicado que se faça esse tipo de trabalho a cada mudança (pessoas) de gestão tática e ou estratégica, incorporação e ou fusão de negócios, ampliação de patamares de utilização, mudança de paradigmas de concorrência, disrupção de tecnologia.

Diria que quando há poeira acumulada pairando no ar e a rotina não deixa espaço para a melhoria e a inovação, é hora de fazer uma A&D.

O importante é saber que uma análise e diagnóstico é como uma ida ao médico para um check-up geral. Não dói e pode evitar muitos dissabores. E mesmo que tudo esteja bem, pode nos dar confiança a continuar fazendo o que de bom se fez até então.

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